STRAKTYKA. Jak w cyfrowych czasach strategia połączyła się z taktyką - Chris Outram

Strategia błękitnego oceanu podważa dogmaty o tym, co trzeba robić, by wygrywać na rynku. Pokazuje, że jedynym sposobem pokonania konkurencji jest… zaprzestanie prób jej pokonania.

Tak zrobił Cirque du Soleil, który osiągnął sukces, bo nie konkurował z innymi cyrkami. Zamiast tego stworzył zupełnie nową jakość – niepowtarzalne, bajecznie kolorowe, poetyckie przedstawienia łączące magię teatru i cyrku, dla dorosłej, wymagającej publiczności. I w 20 lat osiągnął przychody, o jakich globalny lider branży cyrkowej nie mógłby marzyć nawet w ciągu 100 lat!

Trzy niezbędne elementy strategii: pasja, kontrola kosztów i dyscyplina nie zawsze występują w firmie jednocześnie, co stanowi warunek udanej realizacji strategii. Co zrobić, aby tak właśnie było?
Nie każdej firmie jest potrzebna strategia. Wiele nowych koncepcji jest przereklamowanych i ryzykownych. Istnieje pewien trzon myślenia o strategii firmy, który wymaga myślenia w osi czasu: przeszłość – przyszłość – teraźniejszość.
Czas stanowi nitkę na którą nakłada się wybory strategiczne i w ten sposób powstaje „naszyjnik” strategii.
Na zarys strategii potrzeba trzech dni? Ma to swoją logikę, bo budowa strategii dotyczy trzech głównych wymiarów czasu: przeszłości, przyszłości i teraźniejszości. Nie ma co się sprzeczać, który jest ważniejszy: przyszłość czy teraźniejszość. To, co jest naprawdę ważne w większości przypadków to zrozumienie przeszłości i ocena w jakim stopniu wpływa ona na teraźniejszość i wpłynie na przyszłość.
Najważniejsze jest doprowadzenie do efektywności przedsiębiorstwa w dniu dzisiejszym.

Każdy mógłby skorzystać na możliwości dalszego spojrzenia w przyszłość, niezależnie czy kupuje akcje, tworzy strategie, wprowadza nowy produkt, czy też po prostu planuje menu na nadchodzący tydzień. Niestety ludzie są zazwyczaj marnymi prognostykami. Jak wykazał Philip Tetlock, profesor Wharton School of Business, w swoim przełomowym badaniu z 2005 roku, nawet prognozy ekspertów są niewiele lepsze niż wynik przypadku. Mimo to, istotnym oraz niedopowiedzianym wnioskiem wynikającym z tych badań było stwierdzenie, że niektórzy profesjonaliści naprawdę potrafią prognozować, a Tetlock spędził minioną dekadę starając się dowiedzieć dlaczego. Co czyni niektórych tak dobrymi? I czy można się tego nauczyć?

W „Superprognozowaniu”, Philip Tetlock i Dan Gardner przedstawiają nam arcydzieło predykcji, oparte o dekady badań oraz wynik rozległego, finansowanego przez rząd tournée prognozowania. W projekt Właściwe Osądy (Good Judgement Project) zaangażowano dziesiątki tysięcy zwykłych ludzi - włączając w to brooklyńskiego reżysera, emerytowanego hydraulika oraz tancerkę, których poproszono o prognozowanie globalnych wydarzeń. Niektórym poszło zadziwiająco dobrze. Pokonali specjalistyczne benchmarki, rywali oraz rynki prognostyczne. Wypadli lepiej niż zbiorcze opinie analityków z dostępem do zastrzeżonych danych. To „superprognostycy”.