Wygrać dziś, wygrać jutro. Strategia rozwoju firmy w krótkim i długim okresie - David M. Cote

Wygrać dziś, wygrać jutro

W 2002 roku David Cote objął stery Honeywell. Firma była na skraju katastrofy, bo przez lata dominowało w niej myślenie krótkoterminowe.

Szesnaście lat później jej wartość rynkowa wzrosła z 20 do blisko 120 miliardów dolarów, a akcjonariusze uzyskali zwrot na poziomie 800 procent.

Przekonanie, z którym autor walczy

Punkt wyjścia tej książki jest jednoznaczny. Niewiele jest przekonań równie zgubnych i równie powszechnych we współczesnym biznesie jak to, że nie da się jednocześnie realizować celów długo- i krótkoterminowych.

Konsekwencje są wymierne. Myślenie krótkoterminowe, dominujące dziś wśród menedżerów i dyrektorów generalnych, powoduje, że wiele organizacji osiąga wyniki poniżej swoich możliwości albo wręcz znika z rynku.

Cote twierdzi, że oba cele da się połączyć — i że wie to nie z teorii, lecz dlatego, że jego zespół musiał to zrobić w firmie znajdującej się w kryzysie.

Dziesięć koncepcji

Trzon książki stanowi dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych, dzięki którym można uzyskiwać dobre wyniki zarówno dziś, jak i jutro. Znajdziesz w niej między innymi odpowiedzi na pytania:

• Jak rozpoznać praktyki, które wydają się atrakcyjne w krótkim terminie, ale zaszkodzą przyszłości firmy
• Gdzie i jak zainwestować w rozwój, aby uzyskać największy wzrost
• Jak utrzymać wyniki krótkoterminowe bez szkody dla inwestycji w przyszłość
• Co robić w trudnych okresach – w czasie recesji albo zmiany kierownictwa
• Jak zachęcać zespół do niezależności myślowej – i dlaczego to zwiększa zdolność do wypracowywania wyników

Praktyki na pozór nieintuicyjne

Autorzy poradników zarządzania rzadko przyznają się do rozwiązań, które wyglądają dziwnie. Cote robi z tego atut: reformy w Honeywell obejmowały wiele praktyk na pozór nieintuicyjnych, a to właśnie one odróżniały jego podejście od standardowej odpowiedzi na kryzys.

Kluczowa jest tu jedna umiejętność, którą autor stawia wyżej niż jakiekolwiek narzędzie: wykonanie kroku w tył i krytyczne myślenie — zarówno u samego szefa, jak i u wszystkich wokół niego.

Co ta książka może dać, a czego nie

Warto podejść do niej z właściwym oczekiwaniem. To relacja jednego dyrektora generalnego z jednej dużej firmy przemysłowej — a nie badanie porównawcze wielu organizacji.

Wynika z tego zarówno siła, jak i ograniczenie. Siłą jest konkret: opisane decyzje faktycznie zapadły i miały mierzalne skutki. Ograniczeniem — to, że część rozwiązań wynikała ze skali i branży, w jakiej Honeywell działał, i wymaga przeniesienia na własne warunki, a nie skopiowania.

Kim jest autor

David M. Cote przez szesnaście lat zajmował stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów i dyrektora generalnego Honeywell, osiągając wynik niemal 2,5 razy lepszy niż indeks S&P 500.

Obecnie jest wykonawczym przewodniczącym rady dyrektorów Vertiv Holdings, globalnego dostawcy produktów i usług dla centrów danych, oraz członkiem Aspen Economic Strategy Group.

Dla kogo jest ta książka?

• Dla prezesów i dyrektorów – zwłaszcza pod presją wyników kwartalnych
• Dla właścicieli firm – planujących rozwój bez utraty bieżącej rentowności
• Dla menedżerów w kryzysie – bo punktem wyjścia jest firma na skraju katastrofy
• Dla inwestorów – z wglądem w to, jak wygląda długoterminowe zarządzanie od środka
• Dla studentów zarządzania – jako obszerne studium przypadku

Na koniec

Wybór między dzisiaj a jutro jest w zarządzaniu przedstawiany jako konieczność. Cote pokazuje, że bywa raczej wymówką — kosztowną, bo płaconą przez firmę dopiero kilka lat później.

Która z Twoich tegorocznych decyzji wygląda dobrze wyłącznie w tym roku?

Najczęściej zadawane pytania

O czym jest książka „Wygrać dziś, wygrać jutro”?

O tym, jak jednocześnie realizować cele krótko- i długoterminowe w firmie. David Cote przedstawia dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych opartych na doświadczeniu z kierowania Honeywell.

Jakie wyniki osiągnął autor w Honeywell?

Pod jego przywództwem wartość rynkowa firmy wzrosła z 20 miliardów dolarów do blisko 120 miliardów, akcjonariusze uzyskali zwrot na poziomie 800 procent, a firma osiągnęła wynik niemal 2,5 razy lepszy niż indeks S&P 500.

Na czym polega problem myślenia krótkoterminowego?

Zdaniem autora dominuje ono dziś wśród menedżerów i dyrektorów generalnych, przez co wiele organizacji osiąga wyniki poniżej swoich możliwości lub znika z rynku. Honeywell w 2002 roku był firmą na skraju katastrofy właśnie z tego powodu.

Czego konkretnie można się z niej nauczyć?

Jak rozpoznać praktyki atrakcyjne w krótkim terminie, lecz szkodliwe dla przyszłości firmy, gdzie inwestować w rozwój, jak utrzymać wyniki bieżące w czasie recesji lub zmiany kierownictwa oraz jak zachęcać zespół do niezależnego, krytycznego myślenia.

Czy rozwiązania z Honeywell pasują do mniejszych firm?

Część z nich wynikała ze skali i branży, w jakiej działał Honeywell, więc wymagają przeniesienia na własne warunki, a nie prostego skopiowania. Sama zasada łączenia perspektywy krótko- i długoterminowej pozostaje jednak uniwersalna.