Łańcuch krytyczny: Projekty na czas - Eliyahu M. Goldratt

Łańcuch krytyczny: Projekty na czas

Każdy kierownik projektu zna to zjawisko. Wszystkie zadania miały bufor bezpieczeństwa, nikt nie planował na styk — a projekt i tak się spóźnił.

Goldratt twierdzi, że to nie przypadek ani wina ludzi. To wynik metody, którą stosujemy od dziesięcioleci.

Pierwszy przełom od kilkudziesięciu lat

Metody i koncepcje opisane w tej książce stały się pierwszym od kilkudziesięciu lat znaczącym przełomem w nauce o zarządzaniu projektami.

Znana i stosowana od lat metoda ścieżki krytycznej zostaje tu poddana zdroworozsądkowemu zderzeniu z rzeczywistością projektów realizowanych tu i teraz. Nie chodzi o teoretyczną krytykę, lecz o pokazanie, gdzie klasyczne planowanie pęka w praktyce.

Punktem wyjścia jest teoria ograniczeń — ten sam sposób myślenia, który autor wcześniej zastosował do produkcji.

Gdzie znika bufor

Sedno diagnozy jest takie: szacując czas trwania zadań, zakładamy margines bezpieczeństwa. Pojedyncze czynności planuje się z bardzo wysokim prawdopodobieństwem dotrzymania terminu, więc zapas jest w każdym zadaniu z osobna.

Problem w tym, że ten zapas znika, zanim ktokolwiek go użyje. Odpowiadają za to dwa mechanizmy:

• Syndrom studenta – skoro na zadanie jest zapas, prace zaczynają się dopiero pod termin, a wtedy zapasu już nie ma
• Opóźnienia się kumulują, a wyprzedzenia nie – zadanie skończone przed czasem rzadko przyspiesza kolejne, spóźnione zawsze je opóźnia

Stąd rozwiązanie, które zmienia całą konstrukcję harmonogramu: zapas zostaje wyjęty z poszczególnych zadań i przeniesiony na koniec, do wspólnego bufora projektu. Chroni on termin całego przedsięwzięcia, a nie pojedynczych czynności. Ścieżki poboczne dostają własne bufory zasilające, wpinane tam, gdzie łączą się z łańcuchem krytycznym.

Ambitne terminy bez kar

Z tego wynika najbardziej kontrowersyjna rekomendacja tej książki. Metoda zaleca utrzymanie ambitnych terminów realizacji zadań przy jednoczesnym zlikwidowaniu kar za ich niedotrzymanie.

To nie jest pobłażliwość, tylko konsekwencja diagnozy. Dopóki niedotrzymanie terminu zadania grozi konsekwencjami, każdy będzie doliczał sobie własny zapas — i cały mechanizm buforów wróci do punktu wyjścia. Ryzyko ma być zarządzane w jednym miejscu, nie ukrywane w kilkudziesięciu.

Zarządzanie realizacją, nie tylko planowaniem

Z punktu widzenia osoby prowadzącej projekt lub kilka projektów naraz książka ma jeszcze jedną ciekawą cechę. Jako jedna z nielicznych przedstawia metodę zarządzania realizacją projektu, a nie tylko jego planowaniem.

Oprócz zasad poprawnego planowania można tu znaleźć wiele wskazówek i narzędzi dotyczących codziennej pracy w trakcie realizacji. Zużycie bufora staje się bieżącym wskaźnikiem stanu projektu — sygnałem, kiedy reagować, a kiedy nie ruszać niczego.

Decyzja o tym, kiedy zastosować które narzędzie i w jaki sposób, należy natomiast do samego kierownika. Koniec końców i tak wszystko opiera się na zdrowym rozsądku.

Powieść, a nie wykład

Bohaterem jest Richard Silver, wykładowca akademicki, który buduje swoją pozycję zawodową, mierząc się z kolejnymi scenariuszami projektowymi i dynamiką zespołów.

Czytelnicy chwalą przede wszystkim tempo i sposób prowadzenia myśli: „Książkę czyta się super szybko. Powieść jest interesująca, a proces myślowy, jaki przebywają bohaterowie, daje dużo do myślenia”. Pojawia się też uwaga, że książka trafnie przedstawia problemy, na które każdy z nas może napotkać w swoim projekcie.

Zarzut jest jeden i warto go znać: część przykładów zbyt optymistycznie prowadzi do sukcesu, bez gruntownego wyjaśnienia szczegółów. Wdrożenie w prawdziwej organizacji wymaga więcej pracy, niż sugeruje fabuła.

Dla kogo jest ta książka?

• Dla kierowników projektów – to pozycja niezbędna dla każdego współczesnego project managera
• Dla prowadzących wiele projektów naraz – konkurencja o zasoby jest tu osobnym tematem
• Dla planujących harmonogramy – bo podważa sposób szacowania czasu, do którego przywykli
• Dla znających teorię ograniczeń – to jej zastosowanie poza produkcją
• Dla zmęczonych ciągłymi opóźnieniami – książka tłumaczy ich mechanizm, a nie szuka winnych

Na koniec

Klasyczne planowanie zabezpiecza każde zadanie z osobna i przegrywa całość. Łańcuch krytyczny odpuszcza pojedyncze terminy, żeby obronić ten jeden, który naprawdę się liczy.

Ile zapasu jest ukryte w Twoim harmonogramie — i dlaczego mimo to zawsze brakuje czasu?

Najczęściej zadawane pytania

Na czym polega metoda łańcucha krytycznego?

Zapas czasu zostaje wyjęty z poszczególnych zadań i przeniesiony na koniec, do wspólnego bufora projektu, który chroni termin całego przedsięwzięcia, a nie pojedynczych czynności. Ścieżki poboczne otrzymują własne bufory zasilające, wpinane tam, gdzie łączą się z łańcuchem krytycznym.

Czym jest syndrom studenta w projektach?

To mechanizm, w którym zadanie mające zapas czasu zaczyna być realizowane dopiero pod termin, przez co zapas przestaje istnieć, zanim ktokolwiek go faktycznie potrzebuje. Dodatkowo opóźnienia się kumulują, a wyprzedzenia nie, bo zadanie skończone przed czasem rzadko przyspiesza kolejne.

Dlaczego metoda zaleca rezygnację z kar za niedotrzymanie terminów?

Metoda zaleca utrzymanie ambitnych terminów realizacji zadań przy jednoczesnym zlikwidowaniu kar za ich niedotrzymanie. Dopóki niedotrzymanie terminu grozi konsekwencjami, każdy będzie doliczał sobie własny zapas, a mechanizm buforów wróci do punktu wyjścia.

Czym ta książka różni się od innych o zarządzaniu projektami?

Jako jedna z nielicznych przedstawia metodę zarządzania realizacją projektu, a nie tylko jego planowaniem. Oprócz zasad poprawnego planowania zawiera wskazówki i narzędzia dotyczące codziennej pracy w trakcie realizacji.

Co czytelnicy zarzucają tej książce?

Najczęstszy zarzut dotyczy tego, że część przykładów zbyt optymistycznie prowadzi do sukcesu, bez gruntownego wyjaśnienia szczegółów. Wdrożenie w prawdziwej organizacji wymaga więcej pracy, niż sugeruje fabuła.